在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”；通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩做贡献。必须在管理者上司与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。“绩效管理循环”包括四个环节，明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要纪录在案，尤其是上司“传帮带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。按照华为的规定，不能培养下属的干部不得晋升。

　　这个环节大约需要持续一个月的时间，每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。

　　第一、明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI），只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。这个过程应该从上个年度的“年终综合评价”开始，应该从“反思”开始，反思一下过去一年的工作任务和工作行为，弄清楚什么是有效的，什么是无效的；从而，确认本年度新的目标任务和绩效指标。然后，结合市场需求或相关职务和部门的需求，对新的工作任务及其应有的结果或贡献，做出尽可能详细的描述，直至形成工作计划。

　　在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过，让下属按指示行事。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜。要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足；凭借上司自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务，涉及到哪些方面，有何内在联系，成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作；只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。王永庆“传帮带”的法宝，就是不断提出质疑和批评，也称“启发式教育”，使下属的脑筋转起来，一刻都不敢放松、掉以轻心。借用华为老板的话，就是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

　　在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务，传授知识和经验；使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。这世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述五次，直至产生“质感”。确保“一次做对”或“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

　　第二、明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是很少有企业关注“人才队伍”的培养，把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来；相反，往往省略了“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作和业绩”中循环往复、疲于奔命。

　　管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”。鼓励和帮助下属员工，制定学习和训练计划，乃至职业规划；日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成就的感觉，维持学习和工作的热情。

　　在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势，以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，使人变得平庸；而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习无法消除弱点、克服缺陷，使人成为全才或完人；但可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

　　在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，明确学以致用，提高工作能力，增长专业知识。使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时期，每个工作者的动机和行为，本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成就的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

　　这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。

　　第一、检查落实情况。诸多企业或老板，长期在“经营”层面上做事情，习惯于做生意；错把经营上的成功，理解为组织的成功；把经营一种关系或资源的能力，理解为管理能力，不知“组织与管理”为何物。以为企业就是“大卖场”，员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”。以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立。剩下的事情就是等待结果，等待管理者的裁定；依据考核结果论功行赏，或奖勤罚懒、优胜劣汰。结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

　　企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款；把“绩效考核”作为管理者的一项责任；而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系（KPI）的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标（KPI），以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题、纠正偏差。

　　企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。所以，海尔和华为公司的做法如出一辙，下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务；通常是一免到底。韦尔奇的做法是，完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督两脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

　　企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核，是一天一个周期，所谓“日结日清、日清日高”；思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周。认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者上司可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标（KPI）的要求，设定每次考核的重点和细项。

　　诸多企业把“绩效考核”和“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上；无法借助于TI等技术手段，排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。不能像医生那样，用“脉搏、血压和体温”等人体健康的表面特征指标，迅速筛选出“疑似病人”，迅速找出可能发生问题的环节。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，做出中肯的分析和判断。

　　第二、寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。偏差总是会产生的，或工作没有到位，或预期不准确；通常这两种情况同时存在。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏，一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因、创造条件、消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失。从这个意义上说，伟大的成就不是计算出来的，而是创造出来的。二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，做出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

　　一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术/经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会/心理”因素，难以确认、难以求证；而且，偏差的产生，或多或少与上司的管理不当或疏忽有关；诸如工作任务分配不当、职务分工不清、用人不当、指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因；使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

　　一般而言，偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果、相互纠缠，无法分析、无法判断。因此，管理者必须溯本求源，在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因；并着眼于“根本原因”或“深层次原因”，在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案。避免寻找原因，浅尝辄止；纠正偏差，就事论事。

　　第三、及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎，一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正；包括制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

　　在这个过程中，上司的主要职责是，与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案或思路和对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是，管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事；导致企业后继无人，只能以“鞠躬尽瘁、死而后已”聊以。华为的经验是，每个人必须独担一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

　　纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节。并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么。尽可能地成为行家里手，明察秋毫、防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

　　预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工或工作团队，每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，使那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项，交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

　　这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”，考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”。考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因。评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用。目的是要促进每个人更好地在职务工作上做出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

　　第一、年中综合评价，大约需要一周时间。管理者上司需要从5－10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属做出客观公正的评价。围绕着三方面进行，首先对下属是否完成了目标任务做出评价。其次对下属的成长目标完成情况做出评价；明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步。最后对下属的贡献和价值做出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度，开放度和包容性，维护或领导团队”。日本公司注重评价人的能力，包括专业技能、工作或业务经验、管理才干、专门知识和协同意识。

　　管理者上司需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是智者见智、仁者见仁，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”；华为公司分为五个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一点，反倒客观、公正或合理，容易被接受或认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司做出裁决，调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。

　　管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其它人员无权做出评价。这种合法性的基础是，上司与下属的“连带责任”关系。因此，所谓“360度考评”的说法是错误的。正确的说法应该是“征询360度的反馈意见”；换言之，不能把下属、同僚、经销商、客户和其它相关人员的反馈意见，当作对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％－8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人的确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

　　第二、中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入的分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成的专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。

　　微软中期述职制度非常严格，即“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意；否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称作“过堂”，把专家班子的质疑称作“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次做出修正。

　　顺便指出，企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而，成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时，可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”做出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”做出调整。

　　第三、年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终和年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。

　　应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处，包括不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，需要依靠有效的管理予以弥补，使人的短处不发挥作用。诚然，任何组织都不能容忍一个人的错误和不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者，有效地阻止下属的不良行径、处置品性恶劣和屡教不改的人。

　　这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”；大约需要半个月的时间。这个环节的工作，大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门，依据既定的管理制度做出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的人际冲突。

　　第一、兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”，给“其它普通员工”回家过年。管理者上司要积极寻求非物质奖励或社会性奖励，表彰和激励员工，包括安排下个年度的带薪休假和培训机会，以及承诺在其它人事待遇上提供预期的好处或帮助。

　　企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润；并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1－3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次做出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

　　企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资和奖金”两部分构成。“工资”按月支取；“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。因此，奖金分配原则是，上不封顶、下不保底。同时，依据评价档次，调高优秀者奖金分配比例，取消不合格者的奖金分配资格。

　　第二、调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定，一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”；另一个是“职务等级”，表达的“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度，确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等和薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

　　任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力和绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强、中等和较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀、合格和不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此做出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”职务的潜能；比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能；比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理，等等。

　　职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任、量才录用”。具体一个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退和开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失；诸如职务担当者对企业文化的认同程度，未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险，组织流程改进和绩效改进的机会，及其职务的再设计和人力资源的重新配置方案，等等。人力资源管理的理想状态就是，使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当；实现“人与事”的完美结合。