原标题：还再把OKR当KPI用？这里一次性给你讲明白，国内哪些企业适合OKR

　　KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

　　对员工来说，KPI就意味着:1). 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2). 这些任务，我分别要完成到什么程度；3). 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

　　于是领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

　　KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

　　其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

　　其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

　　总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。

　　OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

　　后来，英特尔公司的总裁安迪•格鲁夫，在此基础上加以改进，发明并推行了OKR。 约翰杜尔最早也就职于英特尔，对OKR这个工具深以为然。1999年，OKR被约翰带到了谷歌。在谷歌成功实施后，OKR方法逐渐被其它知名企业借鉴。

　　（1）全员设定：公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标；（2）从上至下：目标的设立顺序应该是公司到部门到个人，因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。上级的OKR制定后，下级便可以通过上级的KR来制定自己的O，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将它拿出来和自己的管理者进行讨论，最终确定自己的OKR；（3）目标共识：目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点；（4）目标具体可衡量；（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。太简单的目标会让员工缺乏挑战，不利于发展和个人突破；（6）目标不能过多，人的精力有限，一般3-4个即可。

　　（1）目标要有年度KR，也有季度KR。年度KR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KR则是一旦确定就不能轻易改变的。（2）可以调整的是KR，目标不能调整。措施和方法可以不断完善，且KR的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。（3）KR制定的要求：必须是能直接实现的实际的目标；必须是具有进取心、敢创新的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须有时间限制。

　　（1）每项关键结果会带来一系列的任务，交给不同的同事负责。（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调团队（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们要能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

　　（1）每个员工在一个季度结束后，需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分，这个结果不直接与绩效挂钩。（2）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

　　乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

　　就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

　　这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

　　一个季度最多设定3个左右的O，每个O下面设定的KR指标不宜超过4个。保证每个人手上OKR 的具体任务明确，简单明了即可。

　　OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

　　市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和其他部门协同合作，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

　　第一次使用OKR，就把它当做是沟通工具好了。切记，不要用OKR去考核员工的绩效

　　OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的员工的福音，因此并不是所有的公司都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类员工来说，当公司用OKR来管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

　　OKR的目的就是发挥员工自身的主动性，促使其达成某一个特定目标，当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，他们会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

　　OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，利用OKR的机制，多沟通交流，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

　　多看看其他部门、同事的OKR，促进内部互相了解，从而调整自己的工作，从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。返回搜狐，查看更多